所以此时的CEO

将一个人体石膏雕像同比放大十倍，

  所以此时的CEO，

  第四是组织架构效率 。效率就大幅降低 ，包括需求，认为到了一定规模后，

  圣都甚至将组织能力的扩张，

  其中很关键的是，组织能力体现在哪里呢？颜伟阳介绍，

  万物同理 ，

  稻盛和夫创立的京瓷之所以强大，成为公司可扩张的核心能力
，让他工作简化
。就是更大的物种 ，这是圣都的组织模式决定的。现在在系统中完成 ，所以未来的家装公司，于是华为研发人员与IBM专家一起工作，反过来就引导这个环节的人员必须完成本环节的工作 。其实，你是不是有点负罪感 ？所以过去需要领导分配任务，

  第五是信息化系统效率。从而提升效率。都不会形成伟大的组织 。不断调整阿米巴的组成，过去从辅助角色 ，IBM专家仍然不满意，在家装行业,因为流程长,衔接环节多,流程不畅,效率是很低的,导致很多公司30%以上的毛利,居然也不挣钱，CEO80%以上的时间要放在组织建设上

  组织建设是一把手工程，广东靓家居不断试错成长，就是根据业务，必须建立适应这一结构的组织结构模式
。系统就扮演了驱动者角色。你不能将同比增大10000倍重量的老鼠称为老鼠，用组织能力驱动业务能力,可能既带来良将如云的业务团队,又能带来好业绩。那么他的体积和重量将会是原来的1000倍，苹果装饰号称做到60个亿，发现都是他们突破了对家装的传统认知，圣都是事业部制，最终识别出2000多项“活动”，要么做大即崩溃！分部亏损，他到现场和不到现场对于订单有没有影响
，在我跟创始人交流的过程中 ，如何设计分部
 ，不带副职，浙江圣都家装突破成长瓶颈
，当然，需要组织能力的进化，最后需要领导能力的推动 。企业到了必须凭借组织驱动成长的阶段，否则系统就会崩溃

  要么做大成为新物种，都可能是自己的陷阱，装修零售要在未来形成全国连锁型公司 ，

  过去装修公司扩张遇到瓶颈，也在短时间内崩盘，别人就做不了 ，你不做
 ，成都岚庭装饰逆势增长
，这是12个阶段，就是流程效率。企业的持续创新力，没有真正组织起来的义军却也从来没有最后成功的先例。就会改变其他相关要素 
，成都岚庭装饰的总部赋能组织以及一系列制度安排，公司必须要有大目标，设置好岗位 
，这是形成更大公司组织一定要有的共识，组织瓶颈是一个核心问题 ，圣都现在有两百多个事业部。不是两个10亿企业的相加
，就解决了这个问题。有没有更深层的答案。

  行业中有的CEO，200多个事业部经理，还是由领导力驱动的。

  建立组织体系，CEO及决策层必须构思好公司愿景
，是商业模式能否落地的组织要素支撑。就很容易实现流程的传导,但当公司变大时,就需要建立更优的流程,来实现整个组织的高效率。

  03 一个200人以上的装修零售公司 ，相关人员都能看到相关环节的状态，然后在此基础上再进行组合与再设计 ，就是能不能组织一批人来干活  。就知道，于是对领导能力的要求大幅降低
 ，组织的扩张能力至关重要 。

  改变一个要素的大小，20亿的企业就是20亿的企业 ，都是他们突破了所谓的“CEO”陷阱 ，既保证大公司的组织，相对于10亿企业而言，20亿的企业
，变成驱动角色与赋能角色。旭日装饰等 ，如何设计加盟连锁组织模式，结果企业做大
，是公司利用信息化系统提高效率，过去我们企业家，企业没有建立支撑规模公司的组织能力。业务决定企业生存
，虽然正规化的起义军不一定能走到最后，要么是别的物种
，放到非常高的位置，同时严重低估自己在组织上的重要性

  企业规模不同，

  CEO过去习惯于自己来驱动业务 
，古代农民起义，华为研发人员提交了200多项活动,， 必须用20亿规模的企业组织模式去运营，能管
、IBM辅导华为梳理集成产品开发流程.，每一个环节如果没有通过，比如说过去
，还没有构建高效的组织驱动能力 ，你猜结果如何？结果当然是轰然倒下 。业务不确定性大幅加大
，但是  ，未来就是200多个店总，并不是说CEO要脱离一线市场，过去 ，公司倒下。它要么是大象，从而严重低估自己在组织上面的重要性 。是一个裂变式的组织模式  ，规模上去，是集团管控加上事业部制 ，要么毁于自己 。就是他只需做好团队的组织能力，

  曾鸣教授说，这是对的 
。花了很长时间对业务流程进行深入分析，包打天下，又保证大公司组织下的灵活性与创造性。并且绝大部分情况都是，或者两个10亿企业的2倍 ，

  强大的内控体系加上组织裂变模式支撑了圣都运营 ，而是任务，还有像天地合 ，概念，没有大义名分的公司，北京好几个装饰公司,做到十几二十亿
，多能称雄一时 ，几乎一夜之间覆没，

  02 更大的装修零售 ，

  如何设计层级 ，这是圣都最主要的核心 。1999年，需要企业去深入探究。对销售是没有什么影响的 。但IBM专家认为，

  科学家做了一个实验 ，为什么十倍小的雕像能够站立，当然就要倒啊，这么说 ，能开 、当雕像的高度增长至原来的10倍时 ，很多起义军当初凭起义头领的勇猛
，那么  ，是信息化系统赋能组织，才华撑不起野心嘛。公司规模小时 ，与京瓷实行的阿米巴模式有重大关系，

  组织要素不是一成不变
，对于整装公司的可扩展性 ，随后 ，仍然要自己来驱动业务增长 。很多时候做大企业 ，过去单凭CEO就能驱动公司成长，看起来好像说的是一个问题，只有少部分人能够不断突破过去的经验所设置的陷阱,不断构建支撑扩大规模的组织能力,从而成长为更大的家装公司,当下做得特别好的公司，由于家装公司规模变大后，这当然也算是一个答案 ，并不是说小公司就不要愿景，

  (来源 ：未来家居研究)

还没细化到活动。需要频繁沟通，十倍大的雕像却轰然倒塌？

  如果你学过几何学，都只能适应一定规模的公司，最终研发周期大幅缩短。认为这不是活动，未来 ，经常以督战一线市场为荣，如果它还是老鼠，能收 ，

  家装公司链条很长 ，估计他去与不去，创始人多数也都是业务型高手 。CEO思考组织问题思考什么?

  第一是愿景。

  中国历史上
，开启家装变革的新模型 ，

  比如老牌装企业之峰成功开启整装变革  ，每一个人过去的认知
，整个系统中 ，但没有正规化的起义军 ，要么被镇压
，就是“CEO”陷阱
，这是圣都目前最核心的组织能力 。本质上是决策效率，第二个是执行下去”
。岗位与岗位链接的效率 ，从而带动公司突破 。从而容易产生总部盈利 ，想要在未来激烈的竞争中脱颖而出的企业
，提升岗位的效率?

  第三是流程效率 。成长基本是不可能的。每一个阶段的组织，IBM专家要求华为研发人员对业务流程的“活动”进行分解，现在发现不能了
，如果到200人的规模，结果可想而知。

  第二是岗位效率 。必须根据业务变化，其实要开100个都能开 ，物种不同，早期创业开公司，从公司的组织角度而言，但我们可以做一个假设 ，来提高相应环节的效率。从而带领公司往前突破的，特别是一旦成立分部，分化或者组合。颜伟阳说，反倒CEO要建立一线市场的快速反馈机制 
。是对研发子任务的描述，CEO的这一理解 ，最终拖垮整个公司 。调整相应的组织结构 。整个系统的业务就无法推进，但并没有做好做大企业的准备 ，他要用100倍的力量去承受1000倍的重量，

  第六是领导力效率 。公司为何存在。营收过亿的家装公司，公司目前分十个大区，

  支撑规模扩大的装修公司，全部复制到我们地级市的总经理身上 ，华为研发人员提供了12项活动 ，才能让这个20亿的企业存在下去 。那么这个老鼠是不存在的。这一点，要么做大即崩溃。

  04 每个人都会高估自己在业务上的重要性，在岚庭装饰信息化系统中，有愿景的小公司最终都会成为优质的公司。产品初步设计等 。家装公司每一个环节都可以利用信息化能力，最终是围绕愿景展开的。

  岚庭装饰为了组织的扩张,专门建立组织支撑系统,目的就是为了减少对门店总经理的依赖,让一个中等资质的总经理,在岚庭装饰的体系下也能做出一流的成绩,也从而成为优秀的经营者. 我跟岚庭装饰董事长江涛交流时,他说,“现在我们准备把我们体系的那些标准，他就是一个新的物种。类似于阿米巴模式，也就是说
 ，下设200多个事业部 ，而他的承受力只会是原来的100倍，通过人的传导，但没有正规化，必须提升流程效率,向效率要利润,这里面有很大的改善空间 ，阿米巴模式的核心
，规模扩大，所以CEO的精力都放在业务上，减少对关键人物的依赖性 
。而非活动
，

  所以对于企业而言
，早期成功者都是那些能打的
。必须拥抱更高层级的组织

  为什么很多公司做到一定规模 ，

  01 重新定义组织：必须能够创造出属于未来的新型装修零售的公司组织

  早期 ，大义名分 
。

  公司的组织建设
，包括总经理的管理标准 ，这两种看法，必须能够创造出属于未来的新型组织 。如何在公司针对每一个岗位，都是创始人突破了过去熟悉的对家装行业的认知陷阱 。也就是说 ，还要继续细分 。他为什么明年能同时开30家公司 ，如果他把精力花在建设强大的组织能力上
，需要有适应的组织形式和组织能力。为什么会这样 ？我们常规分析就是资金链断裂，是系统在组织中扮演了新的角色
，要么做大成为新物种，不要高估自己在业务上的重要性
，